Veolia Environnement dans la mondialisation : l'implantation à Chennai (Inde)

L'implantation de Veolia Environnement à Chennai

En 2000 l'entreprise ONYX, filiale du groupe Veolia Environnement ^[1] , obtient la concession pour 7 ans d'une partie du service de collecte des déchets de la ville indienne de Chennai ^[2]   Cette implantation revêt un intérêt tout particulier sur plusieurs aspects socio-économiques :

• Il s'agit d'une des premières expériences de privatisation d'un service municipal en Inde ;
• Elle concerne un domaine générateur de problèmes environnementaux croissants, notamment dans les pays en développement ;
• Elle contribue à modifier les comportements culturels de manière indirecte (utilisation de nouvelles technologies, organisation du travail), mais aussi de manière directe en ce qu'elle touche à des aspects fondamentaux de la culture indienne (rapports entre les castes, relations homme-femme).

Le premier aspect renvoie à des questions d'ordre économique et politique :

• Pourquoi une municipalité peut-elle faire le choix de déléguer une partie de ses services à une entreprise ?
• Pourquoi confier cette tâche à une entreprise étrangère ?
• Quel modèle économique peut permettre de rendre ce type de contrat mutuellement avantageux ?
• Quels sont les risques spécifiques encourus par l'entreprise dans cette relation ?

Le second aspect pose la question du développement et, plus précisément, du développement durable :

• La délégation de service à des firmes transnationales peut-elle être un facteur de développement durable ?
• Les technologies nouvelles qu'elles mettent en œuvre peuvent-elles permettre de limiter les problèmes environnementaux des pays en développement ?
• Le dernier aspect suscite également de nombreuses interrogations : en quoi l'implantation d'une firme transnationale est-elle facteur d'acculturation ?
• Comment une firme peut-elle prendre en compte ces spécificités ?
• Son implantation, la formation qu'elle met en œuvre et la communication qu'elle développe peuvent-elles, volontairement et involontairement, déclencher des évolutions notables des mentalités ?
• Quels sont les risques de la diffusion de modèles culturels dominants ?
• Quels conflits d'intérêts, quelles réactions de rejet peuvent-ils provoquer ?

Présentation du groupe : Veolia Environnement dans la mondialisation

Le groupe Veolia Environnement (VE. consacre toute son activité aux services à l'environnement, qu'il décline au sein de 4 composantes : l'eau (alimentation en eau potable et assainissement des eaux usées),  Veolia Water ; la propreté (collecte, gestion, traitement et valorisation des déchets), Onyx ; les services énergétiques, Dalkia ; et le transport de passagers, Connex Le cœur de métier de VE.consiste donc à gérer dans la durée les services environnementaux d'une collectivité, c'est-à-dire :

• tirer le meilleur parti de l'existant (au niveau technique par l'entretien des infrastructures, au niveau humain par une plus grande responsabilisation des individus),
• permettre ainsi des gains de productivité, facteurs de bénéfice pour l'entreprise et permettant aux municipalités de dégager plus rapidement le financement nécessaire à l'expansion des services d'environnement vers de nouveaux besoins.

VE exerce une activité de service public, donc de proximité, ce qui implique de s'adapter au pays d'implantation. Le modèle de la gestion déléguée prôné par le groupe est porteur de cette proximité car il implique une forme de partenariat avec les collectivités locales qui restent propriétaires des infrastructures (contrairement au modèle de privatisation). L'autorité publique conserve la propriété des biens publics et délègue la gestion de ses services à un prestataire spécialisé à qui elle fixe des objectifs ; elle garde donc la plupart de ses prérogatives.

Le prestataire privé assure la gestion, l'entretien et le renouvellement des infrastructures pour une durée de 10 à 20 ans en moyenne. Veolia Environnement est présent dans près de 100 pays et emploie 302 000 salariés sur tous les continents. 57% du chiffre d'affaires consolidé est réalisé à l'international. Le groupe a privilégié un développement dans les pays industrialisés, où la stabilité politique et monétaire est assurée, les pays en développement représentant moins de 6% du chiffre d'affaires . Si l'histoire du groupe explique en partie cette situation, ce sont surtout aujourd'hui les raisons économiques qui freinent le développement de V.E. dans les pays en développement. Les risques économiques et sociaux liés à l'implantation sur ces marchés sont perçus par les actionnaires comme plus importants que les avantages éventuels.

L'exemple de Chennai vient pourtant montrer que la prise de risque peut se révéler payante en terme financier mais aussi en terme d'image, à l'heure où le groupe investit fortement autour du thème du développement durable.

Le cas de Chennai

Contexte

En 2000 (date du début du contrat d'Onyx) Chennai, 4ème ville de l'Inde, comptait 5 millions d'habitants et s'étendait sur une zone de 174 km2. Environ un tiers de la population (1,5 millions d'habitants) était réparti dans une centaine de bidonvilles. De manière générale, la population montre peu d'égard envers la propreté du domaine public. Les Indiens acceptent difficilement de manipuler leurs déchets, confiant à une frange de la société, les intouchables, la charge de les gérer. Avant l'arrivée d'Onyx, la gestion des déchets était directement gérée par la municipalité. La collecte était théoriquement quotidienne mais, dans les faits, de fréquence aléatoire. Elle était faite avec des camions à plateau accompagnés chacun de 2 à 3 employés qui ramassaient les déchets avec des balayettes ou des balais en mauvais état, voire à mains nues. Ce travail était donc particulièrement pénible et dangereux et la productivité très faible. Des chiffonniers appartenant au secteur de l'économie informelle assuraient le recyclage de certains déchets qu'ils récupéraient dans les rues, les points d'apports volontaires ou dans les décharges.

L'appel d'offre de la ville de Chennai

En mai 1999, la municipalité de Chennai  a lancé un appel d'offre pour la délégation des services de nettoyage et de collecte des déchets sur une durée de 7 ans. Le secteur concerné couvrait 3 zones de Chennai ce qui correspondait à 2,25 millions d'habitants, soit la collecte de 420 000 tonnes de déchets par an (35% des déchets collectés sur toute la ville), et le balayage de 700 km de rues par jour. Une autre société étrangère (du Koweit) et deux sociétés locales (une entreprise privée et un organisme parapublic) ont répondu à l'appel d'offre. Onyx a remporté le contrat, la municipalité l'ayant classée comme la moins et la mieux disante. Dans le contrat qu'elle a signé avec la filiale d'Onyx créée pour l'occasion, la Chennai Environmental Services - Onyx, la municipalité de Chennai s'est engagée sur un tonnage minimum (760 tonnes par jour à 648 roupies par tonne ^[3] ) et a prévu la compensation de l'inflation en fixant une augmentation annuelle des prix allant de 6,7% à 13,9%. Le contrat précise que les déchets doivent être acheminées vers une décharge dont la municipalité a conservé la gestion ^[4] .

Les apports d'une compagnie transnationale

L'organisation de la collecte a été fortement rationalisée grâce :

• au développement de la mécanisation du processus ;
• à la formation du personnel recruté localement aux nouvelles techniques de travail mais également aux règles d'hygiènes et de sécurité 

La mécanisation de la collecte a permis de diminuer de 30% les effectifs sur les 3 zones (de 3000 à 2000 personnes). Cette diminution de personnel était explicitement demandée dans l'appel d'offre. Onyx a recruté 2000 personnes car elle n'a pas repris le personnel municipal qui a été réparti par la Corporation de Chennai dans les autres zones. Un nombre restreint d'expatriés et la venue régulière de personnes du siège permettent d'assurer la formation du personnel, l'assistance technique aux délégations et la transmission des valeurs professionnelles.

Adaptation de la compagnie

Le management a du s'adapter aux différences culturelles dans les modes de travail. En France, le personnel d'Onyx est polyvalent, il prend en charge des responsabilités diverses, et bénéficie en contrepartie d'un encadrement assez léger : la principale fonction des managers est de distribuer le travail, non de le surveiller. En Inde, les tâches sont très spécialisées, l'organisation est plus procédurale et structurée, et les salariés accordent une grande importance à la hiérarchie et à la répartition des tâches entre les différents échelons.

Le contexte social a également nécessité une capacité d'adaptation particulière. En Inde, le "Indian Trade Union Act" stipule que 7 travailleurs ou plus peuvent former un syndicat ; en conséquence on compte 48 000 syndicats, qui ne représentent pourtant que 28% des travailleurs. Le climat social est une préoccupation forte pour Onyx qui a organisé, dès le début du contrat, des espaces de discussion entre le management et les salariés. Début 2001, ceux-ci ont fait grève contre le principe de la prime d'assiduité ^[5]   et le "licenciement"  en fin de période d'essai de 18 personnes.

Après 3 jours de grève, l'opérateur, soutenu par la municipalité de Chennai, a convaincu  les employés de reprendre le travail. Suite à cet événement, plusieurs syndicats extérieurs ont démarché les salariés d'Onyx. Pour éviter l'apparition de multiples syndicats non représentatifs au sein de l'entreprise, l'opérateur a organisé des élections en août 2001. Les élections de 2002 ont confirmé le mandat de la "CES Onyx Workers' Union" qui a été officiellement enregistrée en avril 2002 comme syndicat.

Les facteurs d'acculturation

Au travers de son mode de gestion des ressources humaines et de la campagne de communication effectuée à destination du public, V.E. a volontairement promu certaines valeurs : égalité dans le processus de recrutement, promotion du rôle des femmes, essaimage d'une nouvelle culture de la propreté urbaine. Les résultats semblent contrastés. Si l'embauche et la formation de plus de 200 femmes est revendiquée comme une réussite, il n'en va pas de même en ce qui concerne l'hétérogénéité sociale : tout l'encadrement intermédiaire appartient à la même caste.

De même, la campagne de communication a donné des résultats qu'Onyx considèrent comme excellents mais l'entreprise s'est heurtée à certaines résistances notamment de la part des commerçants. Enfin, certaines associations soulignent que l'arrivée d'Onyx a perturbé le secteur informel et le système communautaire de ramassage des ordures. L'entreprise estime cependant qu'il n'y a pas vraiment eu d'impact sur la population des chiffonniers dont elle accepte la présence s'ils respectent certaines règles.

Bilan : succès et difficultés

D'après les personnes qui ont mis en place le contrat de Chennai, les facteurs de succès de cette opération sont :

• l'identification des besoins de la municipalité, la définition claire des règles du jeu, et l'attitude humble d'Onyx face à son client,
• la qualité de la formation et de l'information des salariés qui ont permis de les motiver et donc de les fidéliser,
• les bénéfices tirés par les habitants d'un bon service de nettoyage des rues. La satisfaction des usagers - estimée à 85% par un récent sondage - a permis de justifier la légitimité de la présence d'Onyx à des moments critiques (cf. ci-dessous)

L'entreprise a néanmoins du faire face à de nombreuses difficultés . Pour l'entreprise, l'implantation dans un pays en développement est ainsi source de risques importants car les différences dans les domaines juridiques, culturelles, sociales et politiques sont multiples et difficiles à appréhender ex ante. Ces risques peuvent entraîner des coûts difficilement prévisibles au départ qui peuvent limiter les bénéfices, voir entraîner la rupture du contrat sans que de réelles garanties puissent toujours être prises.

Conclusion

L'implantation dans un pays en développement d'une firme transnationale comme Véolia Environnement conduit à un apport de technologies et d'expérience qui peut être facteur de développement. Ce mode de développement est intrinsèquement porteur de changements culturels profonds. L'adaptation de la firme au contexte local est un facteur clé pour que ces évolutions soient perçues comme acceptables, voire souhaitables par la population mais cela ne suffit cependant pas à résoudre toutes les questions posées par ce processus d'acculturation. Pour l'entreprise et pour ses actionnaires, une telle implantation est une opération particulièrement risquée. C'est pourquoi la stratégie de croissance internationale de V.E. est avant tout orientée vers les pays développés. Les dirigeants de V.E. n'envisagent un développement accru dans les pays émergents que s'il repose sur une source de financement stable et compatible avec la capacité de paiement des populations. Ainsi l'identification de mécanismes permettant le "recouvrement durable des coûts" (notion de “sustainable cost recovery ” issue du récent rapport "Financing water for all" ^[6] ) sera déterminante pour le développement à venir de ces entreprises dans les pays émergents.
 

[1]  Anciennement Vivendi Environnement
[2]  Anciennement Madras
[3]  Soit environ 14,50 € au taux de change de janvier 2000
[4]  Cette décharge est la cible des écologistes qui critiquent les conditions de stockage et les risques de pollution de la nappe phréatique.
[5]  Cette prime de résultat a été instaurée pour lutter contre l'absentéisme particulièrement élevé - de 5 à 8% - au début du contrat.
[6]  Rapport du "World Panel on Financing Water Infrastructure" dirigé par Michel Camdessus. L'idée serait de responsabiliser les collectivités locales en leur demandant de fixer un tarif qu'elles estiment supportable par les populations. Le complément serait pris en charge par l'aide internationale et/ou le contribuable.