Le partenariat entre Aqua et Danone en Indonésie

Présentation de l'entreprise Aqua

Créée en 1973, la société indonésienne Aqua est aujourd'hui le leader du marché national de l'eau embouteillée. Au début des années 1970, la consommation d'eau minérale en Indonésie était largement réservée aux classes moyennes et supérieures. Le marché de l'eau embouteillé disposait néanmoins d'un marché potentiel très élevé, en raison du sous-équipement de l'Indonésie en infrastructures d'assainissement de l'eau. La grande majorité des familles indonésiennes devait donc quotidiennement puiser et faire bouillir l'eau nécessaire à sa consommation domestique.

Le groupe Aqua a connu une croissance relativement faible jusqu'au début des années 80. Les choix stratégiques, notamment en matière de conditionnement, de packaging et de prix, ont cependant fini par porter leurs fruits et, en 1994, le groupe Aqua est devenu leader sur son marché. Le lancement de bonbonnes de 19 litres en plastique consignées en 1979, le passage de la bouteille en verre consignée à la bouteille PVC non consignée en 1981 et le lancement du format "cup" en 1984 ont permis d'accroître régulièrement les parts de marché de l'entreprise. Le développement de la production a conduit Aqua a construire, en 1983, une deuxième usine d'embouteillage à Pandaan (à l'est de l'île de Java), à laquelle se sont ajoutées cinq autres nouvelles usines entre 1986 e 1992. La croissance de la société était cependant limitée par le fait que l'entreprise restait contrôlée à 100% par la famille fondatrice Utomo.

En 1994, le décès du leader charismatique du groupe plonge la société dans un grand désarroi. Néanmoins, l'entreprise conserve des atouts considérables : une marque forte, avec un taux de notoriété supérieur à 90%, une position dominante sur son marché, avec des ventes de 390 millions de litres en 1993, une image de qualité de services et une réputation de sécurité sanitaire. La nouvelle direction, sous l'égide de Madame Utomo, décide alors de chercher un partenaire technique et financier étranger. En effet, la pression concurrentielle ne cesse de croître et les besoins en capitaux et en expertise technique deviennent de plus en plus nécessaires. Les dirigeants sont conscients de l'impasse dans laquelle ils se trouvent. L'eau est un marché extrêmement porteur qui attise la concurrence. Le groupe Aqua risque ainsi de se retrouver rapidement face à des géants comme Nestlé ou Coca-Cola et a besoin de moyens techniques et financer pour défendre sa position.

Le choix d'un partenaire

A la recherche d'un partenaire industriel, Aqua fait très vite le choix de se tourner vers une entreprise étrangère capable d'apporter son savoir-faire plutôt que vers un simple bailleur de fonds. En 1996, trois entreprises sont approchées : Coca-Cola, Nestlé et Danone.

Coca-Cola, pourtant très présent en Indonésie, est rapidement écarté en raison de son inexpérience dans le domaine de l'eau. Le choix de Nestlé ou de Danone doit avoir lieu après la visite d'une délégation d'Aqua dans les usines de Nestlé (Perrier-Vittel) et de Danone (Danone-Evian). Nestlé part favori compte tenu de son expérience en matière de livraison de bonbonnes consignées, ainsi que de sa notoriété en Indonésie. Pourtant, au retour, la délégation recommande Danone.

Nestlé a en effet été perçue comme une entreprise souhaitant prendre très vite la majorité du capital et contrôler le management d'Aqua. La famille dirigeante a eu peur d'un démantèlement de l'entreprise. Au contraire, Danone a semblé plus pondéré, plus respectueux de l'identité et de la culture d'Aqua. Par exemple, la délégation d'Aqua a été reçue personnellement par le président de Danone, Franck Riboud, alors qu'elle n'a pas été conviée au siège de Nestlé à Vevey.

Le 4 septembre 1998, une alliance est conclue entre Danone et Aqua, par laquelle le groupe français prend une participation de 40% dans le capital de la société indonésienne. La prise de risque de la part de Danone n'est pas négligeable, dans la mesure où l'Indonésie traverse alors une crise profonde.

L'année 1997/1998 est en effet une période de crise économique et financière. L'effondrement de la monnaie nationale a poussé de nombreuses banques à la faillite. La conjoncture économique est alarmante. Le contexte de récession provoque une augmentation massive du chômage et une baisse sensible du pouvoir d'achat, ce qui pèse sur les marchés de biens de consommation comme l'eau.

La négociation de rachat en mai 1998 est conduite dans un contexte d'émeutes violentes qui précipitent la chute du Président Suharto. Mais Danone fait le pari que l'Indonésie va continuer à se développer et poursuit les négociations. Le contexte politique a certainement joué un rôle majeur dans la décision de la famille Utomo de concrétiser l'alliance avec Danone. Avoir un interlocuteur qui s'engage dans un contexte à hauts risques était rassurant.

La mise en œuvre du partenariat

Danone a été choisi par les propriétaires d'Aqua car le groupe semblait conforme aux attentes d'Aqua en matière de stratégie industrielle et apparaissait désireux de respecter la culture de l'entreprise. Cette compatibilité apparente entre Danone et Aqua ne reposait pourtant que sur la seule impression des dirigeants. Accorder sa confiance est une chose, ne pas le regretter en est une autre. Danone ne devait donc pas décevoir.

La démarche de partenariat retenue

La stratégie de Danone peut s'analyser en établissant un parallèle avec la théorie des jeux et le rôle de l'émetteur et du récepteur.

Le récepteur est représenté par le groupe Aqua, une société florissante et fière de sa réussite. L'équipe dirigeante est très soudée et c'est elle qui a fait le choix de prendre un partenaire. Cette décision est pourtant loin de faire l'unanimité. La plupart des managers comprend mal l'intérêt d'un partenariat avec une entreprise occidentale inconnue en Indonésie. De nombreux cadres s'inquiètent en outre pour leur avenir professionnel. Le capital confiance de Danone auprès de la majorité des salariés d'Aqua est donc faible.

L'émetteur est représenté par Danone, le n°2 mondial du marché de l'eau et le propriétaire d'Evian, la marque d'eau minérale la plus connue dans le monde. Le groupe part pourtant avec un gros handicap car il n'a aucune expérience du marché indonésien. Comment alors convaincre un management indonésien au départ sceptique des avantages, tant industriels que commerciaux, d'une collaboration avec Danone?

La démarche retenue a consisté à enrichir le modèle local de gestion sans pour autant le remettre en cause dans ses fondements. Il ne s'est pas agit de calquer un modèle occidental sur une entreprise étrangère mais d'établir un nouveau modèle de management opérationnel compatible avec les deux cultures. La stratégie adoptée par Danone s'est ainsi orientée autour de trois axes :

• Respecter et  préserver la forte culture de l'entreprise.
• Comprendre et intérioriser cette culture avant de proposer des projets.
• Etablir des passerelles entre les deux cultures afin de favoriser la circulation des idées et des savoir-faire.

Pour mettre en œuvre cette démarche, Danone s'est appuyée sur son expérience des partenariats durables avec des sociétés familiales. En cela, il est différent de beaucoup de grands groupes américains qui ne souhaitent pas s'engager dans des partenariats sans clause de contrôle.

Deux leviers essentiels ont permis la réussite du partenariat entre Danone et Aqua : l'apport de savoir-faire technique et industriel, d'une part ; l'envoi d'un représentant de Danone chargé de mettre en œuvre le partenariat, d'autre part.

Le partenariat technique et industriel

Un atout majeur de Danone est le savoir-faire technique et l'expérience industrielle du pôle eau. L'expérience montre que les objectifs de qualité et de performance sont partagés par la communauté des techniciens et ingénieurs et qu'ils transcendent les cultures locales. L'apport de savoir-faire industriel dans le domaine de la qualité, de la géologie des sources, de la modernisation des équipements et des achats a ainsi permis d'établir rapidement la crédibilité de Danone auprès de l'encadrement d'Aqua.

La procédure d'assurance qualité

La qualité sanitaire des produits finis nécessite de suivre le circuit de l'eau du forage à la bouteille. C'est particulièrement vrai en Indonésie, où l'eau présente dans les nappes phréatiques est souvent impropre à la consommation. La qualité du forage et la protection de la zone aquifère sont donc cruciales. De même, les canalisations doivent être désinfectées et entretenues en permanence. Les ingénieurs chimistes de Danone ont permis des améliorations très sensibles tout au long du circuit de l'eau. D'abord, une charte de qualité reposant sur des critères de qualité chimiques et bactériologiques a été mise en place. Ensuite, le bien fondé des différentes étapes de traitement de l'eau ont été réévaluées : l'utilisation des filtres a notamment fait l'objet d'une étude approfondie. Enfin, le conditionnement de l'eau sous forme de bonbonnes de 19 litres a été remis en question. Les bonbonnes consignables devaient en effet subir un lavage au retour, ce qui augmentait les coûts de production et le risque de contamination par des bactéries.

Une mise aux normes et une utilisation optimale des équipements

L'aide financière apportée par Danone a permis d'augmenter sensiblement la capacité de production d'Aqua et à mettre les 14 usines au niveau de qualité des standards européens. En outre, le matériel n'était pas toujours utilisé à bon escient : arrêts, fuites et saturations des machines étaient des incidents récurrents. Le partenariat avec Danone a permis de rationaliser la politique des achats et à améliorer les techniques de production. Ainsi, les bonbonnes de 19 litres consignées sont devenues à usage unique.

Une mutualisation des compétences et un accès à la formation

La participation à des réseaux d'expertise, les missions en Europe et aux Etats-Unis ou l'envoi d'une délégation d'Aqua à la "Water Convention", une conférence internationale réunissant chaque année les professionnels du marché l'eau,  ont été très appréciées par les ingénieurs et managers indonésiens. Ces derniers ont également pu accéder aux formations du groupe Danone dans des domaines comme les achats ou la finance. Enfin, l'apport d'expérience d'Aqua en matière de bonbonnes de 19 litres à d'autres usines du groupe Danone, notamment en Chine, a été une source de forte motivation pour les ingénieurs et techniciens indonésiens.

L'action du représentant de Danone en Indonésie

Le choix du représentant de Danone et son intégration

Le rôle de représentant de Danone auprès d'Aqua a été confié à un homme d'expérience : Michel Sardin avait était directeur commercial de Danone France avant de prendre la tête d'Italaquae, la filiale eau de Danone en Italie. Les débuts de sa mission en Indonésie sont pourtant été difficiles : il se voit attribuer un bureau sans fenêtre et n'est pas convié aux réunions. Pour gagner la confiance des salariés et de la direction d'Aqua, il cherche alors à s'intégrer à la vie locale : il apprend la langue, assiste aux célébrations religieuses et parcourt le pays pour découvrir le réseau de distribution d'Aqua. Cette attitude, très éloignée de l'arrogance supposée des cadres européens, contribue à rassurer le management indonésien. Après une longue phase de négociations tout au long de l'année 1999, la collaboration entre le représentant de Danone et la direction d'Aqua permet d'aboutir à un consensus sur la nécessité d'infléchir la stratégie marketing et commerciale.

La nouvelle stratégie marketing

La nouvelle stratégie marketing d'Aqua a été annoncée en janvier 2000 devant les managers, les clients et les partenaires d'Aqua. Elle s'articule autour

• D'un nouveau positionnement de la marque Aqua comme "eau de source des montagnes traitée avec les équipements les plus modernes qui préservent la composition minérale de l'eau et qui fait du bien à votre corps" alors que la stratégie marketing antérieure était centrée sur le thème de sécurité sanitaire. Une nouvelle bouteille et une nouvelle étiquette traduisent le nouveau positionnement.
• D'un positionnement de la marque VIT comme eau "sûre et pure". Cette eau, vendue 20% moins chère que l'eau Aqua, est destinée aux marchés bouteilles et "cups", très sensibles au prix de vente.
• D'un co-branding Aqua Danone pour refléter la certification des usines aux standards Danone. La caution qualité de Danone est alors conçue comme complémentaire de la notoriété d'Aqua sur le marché indonésien.

La nouvelle stratégie commerciale

La politique commerciale d'Aqua repose sur trois canaux de distribution :

1. Les routes directes : Aqua livre directement les consommateurs finaux dans les bureaux et les maisons (20% des ventes)
2. Les routes indirectes : Aqua livre les petits grossistes et les gros détaillants (34 % des ventes)
3. Les distributeurs exclusifs Aqua à qui est sous-traitée dans certaines zones la livraison des consommateurs finaux, des grossistes et des gros détaillants (46% des ventes).

La stratégie commerciale mise en place à partir de fin 1999 a permis

• D'améliorer la couverture géographique en multipliant par deux les points de livraison. Ainsi, les routes indirectes Aqua sont passées en 2 ans de 60 à 300. En outre, les 41 distributeurs exclusifs ont été incités à augmenter le nombre de points de livraison dans les zones qu'ils couvrent.
• De rationaliser la distribution en concentrant les 400 routes directes sur les meilleures zones (zones de concentration de bureaux et de foyers à niveau de vie élevée).

Conclusion

La nouvelle stratégie mise en place dans le cadre du partenariat entre Danone et Aqua a largement porté ses fruits. Entre 1999 et 2002, les volumes vendus ont plus que doublé, passant de 1 163 à 2 337 millions de litres. Dans le même temps, le chiffre d'affaire est passé de 66 à 177 millions d'euros et la rentabilité de l'entreprise a progressé chaque année. La qualité de la coopération entre Aqua et Danone s'est traduite en 2001 par l'acquisition de 30% supplémentaire du capital par Danone qui détient désormais 70% de l'entreprise. Ce succès doit bien sûr beaucoup à l'apport de Danone en termes de savoir-faire technique (amélioration de la qualité sanitaire et rationalisation du processus de production) et commercial (nouveau positionnement marketing et meilleure couverture géographique). Mais il est surtout la preuve du bien fondé d'une stratégie qui s'est constamment efforcée de respecter les particularités organisationnelles et culturelles d'Aqua.