Le groupe Sodexho Alliance est le leader mondial de la restauration et des services aux entreprises et aux collectivités. Il a réalisé un chiffre d'affaire de 11,7 milliards d'euros en 2002 et emploie 308 000 personnes sur près de 24 000 sites dans 76 pays. La petite entreprise créée par Pierre Bellon à Marseille en 1966 est devenue aujourd'hui une multinationale qui réalise 85% de son chiffre d'affaires hors de France.
Cette internationalisation est ancienne : au milieu des années 1970, Sodexho était déjà implanté en Belgique, en Italie, en Espagne, en Afrique, et au Moyen-Orient. Elle s'est accélérée au cours des années 1990, quand la mondialisation a entraîné un recentrage des entreprises sur le cœur de leur métier. Ainsi, plusieurs groupes d'hôtellerie ont cédé leurs filiales de restauration collective pour se focaliser sur leur métier de base. La mondialisation a donc été un facteur de croissance externe pour Sodexho.
Les premières expériences internationales de Sodexho concernaient le suivi de clients à l'étranger mais, très rapidement, les décisions d'internationalisation ont été prises en considérant essentiellement le potentiel des marchés, leur accessibilité et l'adéquation des services offerts avec les habitudes culturelles locales. C'est ainsi le cas de l'implantation de Sodexho au Pérou, où le groupe a été choisi pour fournir les services nécessaires à la vie des ouvriers de la mine d'Antamina. Ce projet illustre aussi bien les difficultés d'installation d'une firme multinationale dans un contexte national particulier que les conséquences positives qui peuvent résulter de l'engagement de Sodexho en faveur du développement durable.
I) Les condition de l'implantation de Sodexho au Pérou
A) La phase de prospection
Sodexho connaît bien l'Amérique latine, pour être implanté au Brésil depuis 1979 et au Chili depuis 1981. Au cours des années 1990, le groupe a étendu ses activités au Mexique, à la Colombie, au Venezuela et à l'Argentine. Le Pérou est longtemps resté à l'écart de ce mouvement, en raison de graves problèmes politiques internes. Lorsque la situation s'est améliorée au milieu des années 1990, les investisseurs internationaux, en particulier dans les secteurs miniers et pétroliers, ont recommencé à s'intéresser au Pérou. A la fin de l'année 1996, Sodexho a engagé une réflexion sur une implantation éventuelle.
Le potentiel du marché péruvien : les mines
Une étude de marché a rapidement montré que le marché de la restauration collective traditionnelle – entreprises, hôpitaux, établissements d'enseignement – était très limité. Traditionnellement, ces établissements ne sous-traitent pas la restauration. Des micro-entreprises de restauration collective s'installent dans la rue, à proximité des lieux de travail, et proposent des en-cas à l'heure des repas dans des petits kiosques.
Par contre, le marché des grands chantiers offrait un créneau intéressant pour Sodexho. Ainsi, les nouveaux projets de développement miniers dans le nord du pays, à des altitudes élevées (3 000 à 4 500 mètres) nécessitaient la mise en place d'infrastructures lourdes : routes, lignes électriques, usines et donc également la construction de complexes hôteliers pour loger les employés et répondre à leurs besoins. Il en allait de même pour le développement de la recherche pétrolière dans la zone tropicale amazonienne.
Par ailleurs, la concurrence péruvienne sur ces marchés restait limitée : quelques sociétés locales offraient un service qui demeurait largement en deçà des standards de qualité que pouvaient fournir les sociétés internationales spécialisées comme Sodexho. La décision est donc prise, début 1997, de commencer à cibler les grands chantiers péruviens.
Présélection des marchés
En 1997, un premier voyage d'étude de trois semaines est réalisé. Il répond à deux objectifs principaux. D'une part, il permet de compléter, de visu, une analyse globale de la situation économique et sociale du pays : les caractéristiques du système bancaire, de l'organisation administrative, de la législation du travail ou de la qualité de la main-d'œuvre disponible sont ainsi examinées. D'autre part, il conduit à identifier trois marchés potentiels : deux chantiers miniers, le projet Antamina (à 500 km au nord-est de Lima) et le projet Quellaveco (à 600 km au sud-est de la capitale), ainsi que le développement du champ de gaz de Camisea. Ces trois projets démarraient en 1998 et 1999 et chacun représentait pour Sodexho un potentiel de chiffre d'affaires de 30 millions de dollars sur trois ans.
Chaque chantier est ensuite visité. Tous les sites sont difficiles d'accès : s'y rendre nécessite de longues heures de trajet sur des routes mal entretenues et des liaisons par avion ou par hélicoptère. Ces visites permettent non seulement de vérifier les conditions locales (logistique, main-d'œuvre) mais aussi de définir une première stratégie d'approche de chaque site qui servira à définir par la suite l'offre de Sodexho.
Lors de cette phase d'approche, le contact client est essentiel afin de lui faire mieux connaître les activités de Sodexho. Au retour de cette mission, la décision est prise de suivre en priorité deux des projets présélectionnés, Antamina et Camisea, qui doivent démarrer en 1998. Ces projets sont aussi sélectionnés en raison de leur taille qui, en cas de succès, permettrait d'absorber les coûts élevés d'une première implantation dans le pays.
La procédure d'appel d'offres
L'appel d'offres a été soumis aux règles internationales des appels d'offres qui imposent
- La désignation par les promoteurs propriétaires (ici, une société pétrolière ou minière) d'un maître d'œuvre délégué (ici, une société d'ingénierie). Ce dernier est chargé de réaliser le projet clé en main et, en particulier, de préparer les appels d'offres et de désigner les entreprises adjudicataires
- La remise de l'appel d'offres aux candidats présélectionnés, qui doivent de leur côté préparer leur meilleure offre et la remettre dans les délais impartis. A titre d'exemple, l'offre présentée par Sodexho pour Antamina comprenait deux volumes de plus de 500 pages chacun avec plans, diagrammes et descriptifs des méthodes de travail.
- L'analyse des offres et l'organisation de réunions de clarification de chaque offre qui peuvent conduire à une ré-évaluation des budgets.
- La désignation de la société adjudicataire.
Dans le cas du projet Antamina, la procédure d'appel d'offres a duré 6 mois, de mars à septembre 1998. Cette phase a nécessité la présence à temps plein du directeur du développement de Sodexho Bases-Vie auprès des promoteurs et des maîtres d'œuvre délégués. Plusieurs voyages et la mise en place d'une équipe pluridisciplinaire de 4 personnes à Lima ont été nécessaires pour finaliser l'offre et mettre en place des accords avec des partenaires potentiels. Le coût de préparation de ces offres et de leur négociation – frais commerciaux engagés avant signature et non remboursés en cas d'échec – est bien entendu très élevé. Pour le projet Antamina, le coût total de cette offre s'est élevé à environ 200 000 euros.
Sur chaque appel d'offres, Sodexho a été mis en compétition avec trois groupes internationaux. La concurrence sur les prix a donc été très vive, le niveau de qualité proposé étant très proche. En juillet 1998, au cours de la phase de préparation le projet pétrolier Camisea est arrêté, le promoteur, la société Shell, jugeant cet investissement trop risqué. La concurrence se concentre alors sur le contrat Antamina. Ce dernier est finalement attribué, le 5 septembre 1998, à Sodexho, associé à la société locale C&C.
B) La mise en œuvre du contrat
Caractéristiques du contrat
Le contrat d'Antamina court sur 32 mois (de novembre 1998 à juin 2001) et représente 36 millions de dollars. Sodexho a pris l'initiative de proposer à son client une offre globale de services, au-delà des spécifications de l'appel d'offres. Il s'est aussi engagé à acheter ses matières premières et ses équipements uniquement auprès des entreprises péruviennes et à limiter le nombre d'expatriés français sur le chantier (seulement 15 sur un maximum de 650 emplois). Ces engagements ont été déterminent dans le choix de Sodexho par le maître d'œuvre du chantier : il signifie en effet que plus 32 millions de dollar seront réinjectés dans l'économie locale, sous forme de salaires et charges sociales, d'achats locaux et d'impôts réglés à l'administration fiscale péruvienne.
Le lancement de l'activité
La période très courte entre la signature et le début du contrat (moins de 2 mois) a nécessité la mise en œuvre rapide d'un plan de mobilisation qui couvre quatre domaines principaux
- Les formalités juridiques : création et enregistrement de la société Sodexho, obtention des licences et permis, ouverture des registres auprès des différentes administrations, préparation des contrats types de sous-traitance et d'achats.
- Les ressources humaines : finalisation des contrats et obtention des permis de travail pour le personnel expatrié, recrutement du personnel local et mise en place des programmes de formation.
- Les finances : ouverture des comptes bancaires, négociation des lignes de crédit, mise en place des procédures de contrôle.
- La logistique : identification des fournisseurs, établissement d'un magasin central, organisation du stockage sur site.
La gestion du contrat dans le temps
Il est important de prendre en compte la fluctuation prévisionnelle du personnel sur la durée du contrat. Afin de faire des simulations d'absorption des frais fixes, il faut connaître les effectifs dans chacune des 3 phases du chantier : mobilisation, exploitation et démobilisation. Ainsi, de 150 personnes sur le chantier le premier jour en novembre 1998, les effectifs du client sont montés jusqu'à 5 500 personnes en novembre 2000, pour retomber à 1 500 en fin de chantier. Pour assurer les différents services auprès du personnel du client, l'effectif de Sodexho est passé de 30 à 650 personnes, puis a été ramené à 200 personnes en fin de chantier. Ceci implique de gérer parfaitement les embauches mais aussi les débauches en fin de chantier afin d'éviter les problèmes sociaux.
Ce dernier objectif, ainsi que la bonne marche de l'activité, a nécessité un échange régulier avec les partenaires sociaux, notamment avec le syndicat des mineurs de l'entreprise cliente. De la même façon, des relations quotidiennes avec le client sont fondamentales. Le représentant Sodexho sur le chantier doit s'attacher à gérer rapidement les incidents qui peuvent survenir, ainsi que les conflits dont l'origine peut être liée à des interprétations différentes du contrat. Dans le cas d'Antamina, la bonne qualité de la logistique et de la gestion des stocks a été essentielle. Trois repas doivent être servis aux salariés tous les jours, même durant les périodes où les conditions climatiques et la difficulté d'accès peuvent bloquer temporairement les approvisionnements.
II) Bilan de l'implantation de Sodexho
A) Les retombées économiques et sociales
Pour le Pérou
La population locale a largement bénéficié de l'activité économique induite par le chantier de la mine d'Antamina. L'accès à l'emploi des populations locales a été facilité par la création d'un centre de formation spécifique dans une vallée proche du chantier. Le centre visait non seulement à répondre aux besoins propres de Sodexho en matière d'hôtellerie et restauration mais aussi à assurer la formation de salariés des sous-traitants de Sodexho dans des domaines comme la mécanique automobile ou le transport. Au total, plus de 400 personnes ont été formées entre mi-1999 et mi-2001.
Les employés de Sodexho ont aussi pu bénéficier de conditions salariales bien supérieures à celles en vigueur au Pérou. Ainsi, le salaire brut minimum sur le site d'Antamina était de 762 soles par mois (soit 218 dollars), sans compter les heures supplémentaires et avec une couverture médicale complète. En comparaison, le salaire minimum au Pérou est de 410 soles, sans rémunération pour les heures supplémentaires et avec une couverture sociale parfois inexistante. Il faut aussi préciser que le salaire minimum mensuel versé par Sodexho correspondait à environ 9 mois de revenus d'un paysan des communautés locales voisines d'Antamina.
L'arrivée de Sodexho a également permis de développer le réseau des micro-entreprises locales. Les exploitations agricoles de la région disposaient d'un réel potentiel de développement pour la production de légumes et de miel, ainsi que pour l'élevage de truites. L'action de Sodexho a permis d'améliorer la qualité fournie en aidant à la mise en place d'une coopérative. De même, Sodexho a participé au développement d'une unité d'élevage de truites et à la création d'une fabrique locale de yaourts. L'amélioration des produits offerts a permis à certains producteurs locaux d'être présents sur les marchés de villes voisines et même sur celui de Lima.
Enfin, la politique d'hygiène et de sécurité sur le chantier a permis de développer les visites médicales et les vaccinations, contribuant à la mise en place d'une médecine préventive. Les programmes de formation des salariés à l'hygiène personnelle et domestique ont également eu un impact certain sur la régression de certaines maladies.
Pour Sodexho
Le résultat du premier contrat Antamina est satisfaisant : les frais d'approche ont été couverts et l'opération a dégagé un résultat net positif. Le contrat initial de construction de la mine, prévu pour 3 ans, a été renouvelé pour 3 ans supplémentaires. L'implication dans le développement économique et social des communautés locales, associé à un service de qualité, a permis d'établir un standard de qualité pour les prestations de services au Pérou supérieur à celui proposé par les concurrents locaux. Cette implication a également été un facteur déterminant pour le renouvellement du contrat Antamina. Elle s'est également traduite par l'obtention de nouveaux contrats au Pérou, à la fois dans le domaine des base-vie (5 contrats) que pour les services aux entreprises et aux institutions à Lima (4 contrats). Aujourd'hui, Sodexho Pérou réalise un chiffre d'affaires annuel de 30 millions de dollars et emploie 1 600 personnes. Le développement a donc été rapide malgré la dimension réduite du marché.
L'expérience acquise avec Antamina a enfin permis de faire progresser la politique commerciale de Sodexho. Les offres commerciales bases-vie intègrent toutes à présent un volet concernant le développement durable des communautés locales : le recrutement d'employés locaux et l'approvisionnement auprès d'entreprises sont ainsi systématiquement privilégiés.
B) Les difficultés rencontrées par Sodexho
Les difficultés humaines
Toute entreprise qui s'implante dans un nouveau pays doit faire face à des obstacles importants. Dans le cas du contrat avec Antamina, ces difficultés ont été principalement de deux ordres.
Les difficultés culturelles ont été nombreuses. Le contexte particulier des hauts plateaux péruviens signifie que la plupart des employés recrutés sur place sont issus des populations indiennes, dont la langue véhiculaire est le quechua. La communication a donc été difficile dans les premiers temps. La présence d'étrangers peut aussi engendrer des tensions importantes. Sodexho a ainsi été confronté à l'animosité entre Péruviens et Chiliens quand du personnel d'encadrement de la filiale chilienne a été détaché sur le chantier. Le groupe a alors été accusé dans la presse locale d'être une entreprise chilienne qui importait toute la nourriture servie sur le chantier sous forme de plats préparés et congelés en provenance du Chili. Cet incident a forcé Sodexho à remplacer rapidement les cadres chiliens pour mettre fin à la polémique.
Le second type de problème est lié aux ressources humaines. Pour réaliser des chantiers en altitude, dans des conditions climatiques difficiles, il est impératif de recruter des salariés en excellente santé. Il faut également assurer des formations adaptées pour le personnel local. Malgré des sélections médicales et comportementales très élaborées, de nombreux collaborateurs ont du être remplacé durant la phase initiale, ce qui a représenté un coût non négligeable.
Les difficultés techniques
Le contexte particulier du chantier d'Antamina a également posé de nombreux problèmes techniques. Des volumes très importants devaient être acheminés régulièrement et la rupture de stock était interdite. L'organisation logistique a donc été déterminante. En particulier, le maintien d'un stock tampon de 21 jours a permis de poursuivre normalement les activités quand un éboulement sur la route de Lima à la mine a bloqué le passage des camions d'approvisionnement pendant 12 jours.
L'altitude a aussi imposé des contraintes particulières pour l'activité de restauration. A 4 000 mètres, la température d'ébullition de l'eau est de 84 degrés, et il faut donc 3 heures pour cuire du riz au lieu de 20 minutes au niveau de la mer. De même, les proportions sont différentes pour la pâtisserie : il faut ainsi deux fois plus d'eau pour faire des croissants!
Les difficultés liées au partenariat
Dés son arrivée au Pérou, Sodexho a mis l'accent sur le partenariat avec des partenaires locaux afin d'accélérer son implantation dans le pays. Deux voies ont alors été explorées et adoptées : confier la représentation commerciale à un représentant local et ouvrir une partie du capital de la filiale à une société péruvienne. Ces deux formes de partenariat ont été déterminantes dans l'obtention du premier contrat.
Si la représentation commerciale locale a donné de bons résultats et se poursuit actuellement, Sodexho a dû se séparer de son partenaire industriel, après environ 12 mois, en raison de ses différences fondamentales de fonctionnement. Sodexho a mis en place des standards d'hygiène et de sécurité auxquels il ne peut en aucun cas déroger. Le refus du partenaire de modifier ses méthodes de travail a mis fin au partenariat.
Les difficultés liées au fonctionnement (relations filiale/holding)
Ces difficultés ont trait principalement aux différences d'appréciation entre une filiale opérationnelle et sa maison-mère. La première, très impliquée dans la résolution des difficultés quotidiennes inhérentes à ce type de chantier, privilégie le court terme, et peut, par manque de temps, oublier le développement à moyen terme. De son côté, la seconde a une vision à moyen terme et long terme. Concilier ces deux approches peut parfois s'avérer délicat.
Par exemple, au début du chantier, le management local, qui réalisait sur le chantier un programme de formation pour ses employés, n'était pas très favorable à l'ouverture d'une autre école de formation dans le village voisin comme le demandait le promoteur du projet. Un tel projet représentait un coût supplémentaire alors que la filiale devait faire face à des pertes financières. La maison-mère, au contraire, mettait l'accent sur la nécessité de renforcer les liens avec le promoteur et a fini par faire prévaloir son point de vue. Aujourd'hui, le centre de formation est un succès. Il a non seulement contribué au renouvellement du contrat à la fin du chantier, mais a aussi servi d'exemple pour les autres projets de Sodexho au Pérou.
C) Préparer l'après chantier
Dans de nombreux pays en développement, l'industrie minière se préoccupe peu des retombées à long terme pour les communautés locales : les emplois offerts durant la période d'exploitation occultent les conditions souvent désastreuses de fermeture des mines. Les sites sont souvent pollués et les villes champignons créées pour les besoins de l'exploitation connaissent un chômage massif. Le coût est d'autant plus important que les promoteurs ont été imprévoyants. La décontamination et la remise en état des sites coûtent ainsi beaucoup plus chers que la mise en œuvre de mesures spécifiques de protection de l'environnement pendant l'exploitation.
Ces conséquences négatives peuvent être minimisées en travaillant en étroite coopération avec les populations locales. Dans le cas d'Antamina, le promoteur a, dès l'avant-projet, prévu un développement qui apporterait un bénéfice durable aux communautés voisines. L'aide apportée aux projets agricoles et la création d'un centre de formation avec Sodexho ont ainsi été motivé par ce principe. Par ailleurs, la politique de recrutement a permis de supprimer totalement l'impact négatif de la fin du chantier de construction sur les communautés locales. En effet, la stratégie a été de faire appel à du personnel itinérant venant de zones plus éloignées pour faire face aux besoins temporaires de la construction (3 500 personnes environ) et de donner priorité au recrutement de voisinage pour couvrir les besoins à long terme (2500 personnes environ). La même approche a été utilisée pour la sélection des sous-traitants.
L'exploitation de la mine d'Antamina doit encore durer une quarantaine d'années mais le promoteur envisage dès à présent l'après chantier. Ainsi, Sodexho a proposé qu'un opérateur de circuits touristiques intègre la visite de la mine dans un circuit plus complet de visite de la région centrale du Pérou.
Conclusion
Le succès de l'implantation de Sodexho au Pérou est en grande partie lié à la priorité qui a été donnée au développement de l'économie locale. Ainsi, les population vivant à proximité du chantier ont bénéficié des retombées du projet en terme d'emploi, de formation et de sous-traitance. Cette approche, originale au Pérou, a permis à Sodexho de se différencier de ses concurrents en proposant un partenariat non seulement avec son client, mais aussi avec les autorités locales, et ainsi de consolider sa présence dans le pays. Cette expérience a également servi d'exemple pour d'autres projets de Sodexho, en Tanzanie, au Nigéria, ou avec les communautés indiennes au Canada et en Alaska.
Cette démarche s'inscrit dans une stratégie générale de développement durable. Elle trouve sa reconnaissance dans la participation de Sodhexo au Pacte mondial des Nations Unies ou à la cotation de l'action du groupe dans un indice de valeurs éthiques à la bourse de Londres (FTSE4Good Europe).
