Accor : une stratégie de croissance durable et rentable

Contexte

Depuis sa création ; Accor a procédé à un nombre important d'acquisitions pour assurer son développement notamment dans l'activité hôtelière.

En 1990, Accor est encore peu présent en Amérique du Nord : cette région représente 1% du CA hôtellerie Accor alors qu'elle pèse environ 33% du marché mondial de l'hôtellerie. La pénétration d'Accor sur le marché américain correspond donc à une double nécessité : adapter la répartition géographique du chiffre d'affaires aux vues du marché mondial et donner au groupe une taille critique face à ses concurrents. En 1990, Accor décide donc de racheter la chaîne Motel 6 aux États-Unis, qui regroupe 550 hôtels. Grâce à cette première grosse acquisition en dehors du marché européen, Accor devient numéro un mondial de l'hôtellerie gérée ou en propriété (hors franchise). Mais les efforts de pénétration d'Accor sur le marché américain ne s'arrêteront pas là puisque le groupe acquiert en 1999 Red Roof Inns pour renforcer sa position et élargir son offre. Red Roof Inns est une cible opportune pour Accor car elle présente de fortes complémentarités au niveau de l'implantation géographique, de la gamme proposée et des compétences avec Motel 6. Accor a également réalisé des acquisitions de plus petite taille dans le monde entier tout au long de son développement: Sofitel, Postiljon, Frantour, Good Morning Hotels, Libertel. Ces acquisitions avaient pour ambition principale de faciliter l'accès et d'accélérer le rythme de développement de l'activité sur de nouveaux marchés.

En dehors de l'intérêt stratégique économique (développement de l'activité), ces acquisitions présentent aussi un intérêt financier car elles permettent de développer des synergies entre les entités. On peut distinguer différents types de synergies : les synergies de coût, de revenu ou d'expertise. Les synergies sont issues de la complémentarité ou de la coopération de différents éléments permettant d'atteindre une efficacité supérieure à la somme des efficacités élémentaires. A titre d'exemple, l'acquisition de Red Roof a engendré des synergies de coût (économie sur les frais de siège de 10 millions US$ en incorporant Red Roof à la structure Accor USA) et des synergies d'expertise (apport du système d'information de Red Roof à la structure Accor USA). Les acquisitions de petite taille (ex : Frantour) produisent également souvent des synergies de revenu notamment grâce à la meilleure distribution des produits via les outils du réseau de vente du groupe.

Le processus d'intégration : la culture Accor

La culture du groupe Accor est un facteur clé de l'intégration des structures acquises. Elle s'articule autour du projet "Réussir ensemble" qui met en avant 5 valeurs fondamentales : la confiance, la responsabilité, le professionnalisme, la transparence et l'innovation. Concrètement, l'innovation se traduit dans le quotidien des collaborateurs d'Accor notamment par le combat contre l'inertie et la routine. Cette valeur est très importante car elle montre une réelle culture du changement dans le groupe, facteur indispensable à la réussite d'une intégration. Ainsi, on peut dire que la culture Accor est une culture ouverte qui favorise plutôt l'intégration que le découragement. En outre, l'expérience accumulée lors des nombreuses acquisitions permet une mise en œuvre rapide du changement et un savoir-faire évident en terme d'intégration. C'est de cette expérience qu'est née la volonté d'Accor de toujours valoriser les hommes lors de l'intégration. Comme le disent les collaborateurs Accor "L'académie Accor constitue un creuset efficace à la fois pour former le personnel de la cible et pour diffuser les valeurs du groupe. De plus, dans la profession, passer chez Accor, c'est la possibilité d'avoir une formation solide et de profiter de la mobilité entre les branches. Le passage chez Accor est donc valorisant, ce qui facilite l'intégration". Cette volonté de valorisation est illustrée par le cas de la compagnie des Wagons-Lits ; l'OPA sur la compagnie des Wagons-Lits a selon les membres du groupe Accor "beaucoup apporté à l'hôtellerie car ils avaient une approche plus commerciale et une meilleure approche du service client". 

Accor a donc développé une culture ouverte et favorable au changement qui lui permet de bien intégrer les structures acquises et d'en tirer le meilleur parti pour l'efficacité globale du groupe.

es techniques d'intégration différenciées selon la taille de la cible

L'intégration d'une entité est toujours une activité complexe et risquée aussi bien au niveau organisationnel qu'au niveau stratégique. C'est pourquoi Accor a développé une approche différente selon les acquisitions.

Paul Dubrule et Gérard Pélisson fondent en 1967 la SIEH (Société d'Investissement et d'Exploitation Hôteliers) avec un premier hôtel à Lille. 35 ans plus tard, le groupe Accor, né en 1983 de la prise de contrôle par la SIEH du groupe jacques Borel International, est leader européen et groupe mondial dans l'univers du tourisme  et des services avec ses deux grands  métiers : l'hôtellerie et les services aux  entreprises et collectivités publiques. Le niveau des résultats du groupe démontre l'efficacité d'une stratégie de croissance durable et rentable, caractérisée par une très bonne maîtrise des risques : le chiffre d'affaires 2002 s'établit à 7,14 milliards d'euros, contre 7,29 milliards en 2001 qui avait été une très bonne année pour Accor. Le modèle de croissance d'Accor illustre le processus de diversification et de concentration d'une firme multinationale dans le secteur de l'hôtellerie et des services. En outre, elle montre la nécessité d'arbitrer entre croissance organique et croissance externe et de savoir gérer l'intégration des acquisitions à sa propre structure dans le cadre d'un environnement concurrentiel. 

• La stratégie d'Accor : une croissance durable et rentable
• L'hôtellerie : une stratégie de développement maîtrisé et une gestion des risques appropriée
• Stratégie de développement

Le secteur hôtelier est la principale source de chiffre d'affaires d'Accor, à savoir 68% du chiffre d'affaires total du premier trimestre 2001. Accor exploite environ 3 500 hôtels (390 000 chambres) dans 90 pays. Le portefeuille d'Accor est équilibré en termes de catégories puisqu'il opère sur tous les segments de marché : 

• Economique : Ibis, Etap, Formule1, Motel 6 et Red Roof Inns
• Luxe : chaîne d'hôtels quatre étoiles Sofitel
• Affaires et loisirs : Mercure, Novotel, Coralia

La répartition des hôtels Accor est également géographiquement équilibré. A fin décembre 2000, 49% du portefeuille de chambres du groupe se situaient en Europe (dont 29% en France) et 32% en Amérique du Nord. Cela reflète la structure du secteur mondial de l'hébergement : selon les estimations, l'Europe et les États-Unis représentent respectivement 50% et 30% du marché mondial. Le développement de la capacité hôtelière d'Accor s'est effectué grâce à un équilibre entre croissance organique et croissance externe. Le recours à la croissance externe a été principalement utilisé pour pénétrer de nouveaux marchés (ex : Red Roof Inns et Motel 6 aux Etats-Unis) ou permettre un développement rapide sur les marchés où la croissance organique est difficile à mettre en place (Postiljon, Good Morning Hotels, Frantour).

Gestion des risques

Sous ses différentes marques, Accor couvre tous les segments du marché, tout en restant axé sur les hôtels de catégorie économique (58%). Par rapport aux segments supérieurs, ce segment offre une résistance supérieure aux cycles économiques. En particulier, il permet d'attirer la clientèle du segment intermédiaire pendant les périodes de repli de la conjoncture. 

En outre, la diversification d'Accor en termes géographiques et de segments de marché, permet au groupe d'atténuer son exposition aux fluctuations cycliques du secteur hôtelier mondial.

En 2000, le portefeuille hôtelier du groupe se composait principalement d'hôtels détenus en propre ou par crédit-bail (66% de la capacité en chambres fin 2000). Seuls 19 % des hôtels étaient gérés dans le cadre de contrats de gestion ou de contrats de franchise. Les hôtels détenus en propriété ou en crédit-bail permettent de dégager une rentabilité accrue pendant les périodes de haut de cycle. Toutefois, la gestion de ces hôtels est plus risquée que les contrats de gestion ou franchise. En effet, ils constituent une source de revenus plus cyclique et plus volatile et surtout plus consommatrice de capital. Enfin, ils sont soumis aux aléas du marché immobilier. Aujourd'hui, Accor tend à réduire le risque lié à la propriété de son parc hôtelier en favorisant les contrats de gestion et de franchise, particulièrement dans les pays émergents et dans les villes de taille moyenne. A titre d'illustration de cette stratégie, Accor a ouvert 326 hôtels en 2000, dont 67% sous contrats de franchise ou de gestion.

Les Services : une stratégie de complémentarité

Le groupe Accor est le principal émetteur de chèques-services pour le marché des entreprises (6% du chiffre d'affaires total du premier trimestre 2001) avec une présence dans 31 pays et une part de marché de 45%. Les chèques-services du groupe correspondent à quatre catégories : chèques-restaurant, gestion de frais professionnels (carburant, transport et nettoyage de vêtements professionnels), services et assistance à la personne (principalement des services de garderie d'enfants) et motivation des salariés et événements. La concurrence est extrêmement fragmentée et se compose surtout d'intervenants locaux. Le principal concurrent du groupe est Sodexho Alliance, avec une part de marché de 25%. Alors que cette activité ne représente que 6% du chiffre d'affaires 2000, elle intervient pour 17% du bénéfice avant impôts du groupe. Le segment procure également des marges d'exploitation élevées (supérieures à 30%), ainsi qu'un excellent retour sur fonds investis puisque l'activité ne nécessite que des investissements limités. Le potentiel de croissance est important, notamment sous l'effet de la sous-pénétration des marchés, de l'extension des gammes de produits et de l'innovation technologique (introduction de cartes magnétiques et de cartes à puce).

Pour les autres activités, il s'agit principalement des agences de voyages (7% du chiffre d'affaires du premier trimestre 2001), des casinos (4%), de la restauration collective (7%) et des services à bord des trains (4%). Accor détient une participation de 50% dans Carlson-Wagonlit (en association avec la société américaine Carlson Companies Inc.), la deuxième agence de voyages au monde, qui compte plus de 3 000 agences dans 140 pays. Cette activité présente d'excellentes synergies avec la division hôtelière d'Accor. 

La diversification d'Accor avait pour but de compléter l'offre du groupe en valorisant l'ensemble de ses compétences. A titre d'exemple, l'expertise d'Accor en Ressources Humaines lui permet de mieux appréhender les besoins des entreprises en matière de gestion de personnel. C'est pourquoi Accor a pu proposer une «diversification produit» dans son offre de chèques services (ex : gestion de frais professionnels).

Accor : une firme multinationale

En 2002, le groupe a effectué 65% de son chiffre d'affaires en Europe, 22% en Amérique du Nord et 13% dans le reste du monde. L'entreprise est présente dans 140 pays et regroupe 157 000 collaborateurs. Le caractère multinational d'Accor est illustré dans sa capacité à élaborer une stratégie qui s'appuie sur les différences socio-économiques des pays et dans sa capacité à planifier son développement directement à l'échelle mondiale.

L'un des atouts d'Accor est sa capacité à mettre à la disposition de ses hôtels des ressources intégrées. Parmi celles-ci, une force de vente multimarque optimisée, des outils de réservation mondiaux et un "Revenue Management" efficace qui s'appuie sur une base de données de gestion et de suivi des grands comptes. 140 000 agences de voyages dans le monde sont désormais connectées directement au Groupe, et le site trilingue accorhotels.com continue sa spectaculaire progression avec 2 millions de nuitées réservées en 2001. Les hôtels Accor bénéficient également d'une politique d'achat au niveau mondial (qualité des produits, fiabilité des approvisionnements et compétitivité des prix), d'une méthodologie d'optimisation des coûts de construction, d'une politique de qualité pointue (ISO 9002 a été finalisé dans 440 Ibis et 11 pays), une politique mondiale de Ressources Humaines et une politique de partenariats globale.

Accor a renforcé sa notoriété internationale en associant plus étroitement le Groupe à ses marques. Les mentions "Accor hotels", "Accor travel", "Accor services" ont été ajoutées dans chaque logo, chaque façade, chaque enseigne d'hôtel, chaque titre de service se fait ainsi désormais l'ambassadeur du Groupe.

De plus, la présence d'Accor dans le monde se caractérise par une approche de développement durable témoignant de l'importance accordée par Accor aux pays dans lesquels le groupe s'est implanté.

La problématique de l'intégration

Contexte

Depuis sa création ; Accor a procédé à un nombre important d'acquisitions pour assurer son développement notamment dans l'activité hôtelière.

En 1990, Accor est encore peu présent en Amérique du Nord : cette région représente 1% du CA hôtellerie Accor alors qu'elle pèse environ 33% du marché mondial de l'hôtellerie. La pénétration d'Accor sur le marché américain correspond donc à une double nécessité : adapter la répartition géographique du chiffre d'affaires aux vues du marché mondial et donner au groupe une taille critique face à ses concurrents. En 1990, Accor décide donc de racheter la chaîne Motel 6 aux États-Unis, qui regroupe 550 hôtels. Grâce à cette première grosse acquisition en dehors du marché européen, Accor devient numéro un mondial de l'hôtellerie gérée ou en propriété (hors franchise). Mais les efforts de pénétration d'Accor sur le marché américain ne s'arrêteront pas là puisque le groupe acquiert en 1999 Red Roof Inns pour renforcer sa position et élargir son offre. Red Roof Inns est une cible opportune pour Accor car elle présente de fortes complémentarités au niveau de l'implantation géographique, de la gamme proposée et des compétences avec Motel 6. Accor a également réalisé des acquisitions de plus petite taille dans le monde entier tout au long de son développement: Sofitel, Postiljon, Frantour, Good Morning Hotels, Libertel. Ces acquisitions avaient pour ambition principale de faciliter l'accès et d'accélérer le rythme de développement de l'activité sur de nouveaux marchés.

En dehors de l'intérêt stratégique économique (développement de l'activité), ces acquisitions présentent aussi un intérêt financier car elles permettent de développer des synergies entre les entités. On peut distinguer différents types de synergies : les synergies de coût, de revenu ou d'expertise. Les synergies sont issues de la complémentarité ou de la coopération de différents éléments permettant d'atteindre une efficacité supérieure à la somme des efficacités élémentaires. A titre d'exemple, l'acquisition de Red Roof a engendré des synergies de coût (économie sur les frais de siège de 10 millions US$ en incorporant Red Roof à la structure Accor USA) et des synergies d'expertise (apport du système d'information de Red Roof à la structure Accor USA). Les acquisitions de petite taille (ex : Frantour) produisent également souvent des synergies de revenu notamment grâce à la meilleure distribution des produits via les outils du réseau de vente du groupe.

Le processus d'intégration : la culture Accor

La culture du groupe Accor est un facteur clé de l'intégration des structures acquises. Elle s'articule autour du projet "Réussir ensemble" qui met en avant 5 valeurs fondamentales : la confiance, la responsabilité, le professionnalisme, la transparence et l'innovation. Concrètement, l'innovation se traduit dans le quotidien des collaborateurs d'Accor notamment par le combat contre l'inertie et la routine. Cette valeur est très importante car elle montre une réelle culture du changement dans le groupe, facteur indispensable à la réussite d'une intégration. Ainsi, on peut dire que la culture Accor est une culture ouverte qui favorise plutôt l'intégration que le découragement. En outre, l'expérience accumulée lors des nombreuses acquisitions permet une mise en œuvre rapide du changement et un savoir-faire évident en terme d'intégration. C'est de cette expérience qu'est née la volonté d'Accor de toujours valoriser les hommes lors de l'intégration. Comme le disent les collaborateurs Accor "L'académie Accor constitue un creuset efficace à la fois pour former le personnel de la cible et pour diffuser les valeurs du groupe. De plus, dans la profession, passer chez Accor, c'est la possibilité d'avoir une formation solide et de profiter de la mobilité entre les branches. Le passage chez Accor est donc valorisant, ce qui facilite l'intégration". Cette volonté de valorisation est illustrée par le cas de la compagnie des Wagons-Lits ; l'OPA sur la compagnie des Wagons-Lits a selon les membres du groupe Accor "beaucoup apporté à l'hôtellerie car ils avaient une approche plus commerciale et une meilleure approche du service client". 

Accor a donc développé une culture ouverte et favorable au changement qui lui permet de bien intégrer les structures acquises et d'en tirer le meilleur parti pour l'efficacité globale du groupe.

Des techniques d'intégration différenciées selon la taille de la cible

L'intégration d'une entité est toujours une activité complexe et risquée aussi bien au niveau organisationnel qu'au niveau stratégique. C'est pourquoi Accor a développé une approche différente selon les acquisitions.