Les nouvelles pratiques de travail mises en place dans les années 70 par l’entreprise japonaise Toyota ont modifié les modes de production des entreprises. Elles ont marqué une rupture par rapport au mode de production de type fordiste, à tel point que les formes d’organisation du travail qui les utilisent sont appelées toyotisme par les économistes.
Elles se caractérisent tout d’abord par une production « au plus juste », sans gaspillage (« lean production », littéralement production maigre) où seul est produit ce qui répond à une demande précise. La procédure emblématique de cette forme d’organisation est la production en juste-à-temps (ou à flux-tendu), qui consiste à produire en fonction de la demande du client et dans des délais très courts, dans le souci de minimiser les stocks ou les effectifs utilisés. Elles encouragent ensuite la définition de bonnes pratiques de travail et mettent l’accent sur leur amélioration continue. Elles ont en cela inspiré les normes de certification qualité comme les normes ISO 9001. Enfin, elles impliquent plus les salariés dans la production, veillent à différencier leur travail et à mieux les concerner. Elles marquent en cela une rupture avec les modes de production de type tayloriste ou fordiste, dans lesquels les salariés sont cantonnés à l’exécution continuelle des mêmes gestes.
Les nouvelles formes d’organisation du travail appelées toyotisme par les économistes s’inspirent de celles mises en place dans les années 70 dans le cadre du système de production de Toyota (TPS, « Toyota Production System ») par l’ingénieur Taiichi Ohno. Ce système est schématiquement structuré autour de quatre méthodes principales :
1. La production en juste-à-temps : elle vise à ajuster exactement le flux des pièces avec le rythme du montage de sorte à éliminer les stocks (coûteux en stockage et risquant d’être invendus) et le gaspillage (« muda » en japonais).
2. Les équipes autonomes de travail : les salariés sont répartis en équipes de travail d’une dizaine de personnes, collectivement responsables de la production. Ils bénéficient d’une autonomie dans la répartition des tâches au sein de l’équipe.
3. Le principe de qualité du processus de production (« jidoka ») : il vise à minimiser les erreurs de fabrication, notamment en accordant plus d’autonomie aux opérateurs eux-mêmes, qui participent au diagnostic des problèmes et à leur résolution (ils disposent par exemple de la faculté de stopper les machines s’ils constatent une anomalie qu’ils peuvent réparer). L’objectif est de maintenir une qualité optimale des produits tout au long du cycle de production.
4. Le principe d’amélioration continue (« kaizen ») : il s’appuie en amont sur le découpage du travail en chacune des tâches élémentaires qui le composent, l’analyse de ces tâches et le choix de la manière optimale de l’effectuer. Il incite ensuite chaque salarié (de l’opérateur à l’ingénieur) à proposer des améliorations graduelles du processus de production et des tâches qu’il réalise au cours de son travail.
Document d’études n°165 - Dares - 2011 - Les changements d’organisation du travail dans les entreprises : Conséquences sur les accidents du travail des salariés.
Questions
1. Que sont les nouvelles formes d’organisation du travail (NFOT) ?
2. A l’aide du tableau ci-dessous, repérez les fondements du toyotisme et expliquez en quoi ils se différencient des principes tayloriens.
3. En quoi ces mutations de l’organisation du travail peuvent-elles être favorables aux salariés ?
4. Quels peuvent-être les intérêts d’une production à flux tendu en termes de débouchés ?
5. Le toyotisme permet-il de rompre totalement avec les principes d’organisation fordiste ou taylorienne ?
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Réponses
1. Que sont les nouvelles formes d’organisation du travail (NFOT) ?
On désigne par les NFOT l’ensemble des formes d’organisation du travail qui rompent avec le modèle d’organisation taylorien. Parmi elles, le toyotisme fait figure de modèle.
2. A l’aide du tableau ci-dessous, repérez les fondements du toyotisme et expliquez en quoi ils se différencient des principes tayloriens.
3. En quoi ces mutations de l’organisation du travail peuvent-elles être favorables aux salariés ?
Les mutations engendrées par les NFOT permettent de dépasser plusieurs limites du mode d’organisation taylorien en termes de conditions de travail. Les exigences de rotation des postes, de flexibilité et de polyvalence rompent avec la monotonie de la division horizontale prônée par Taylor. En outre, la participation relative des ouvriers à la conception des tâches et l’autonomisation des travailleurs remettent en question la hiérarchie stricte de la division verticale du travail.
4. Quels peuvent-être les intérêts d’une production à flux tendu en termes de débouchés ?
La production à flux tendu ou en juste-à-temps permet de s’adapter aux évolutions de la demande. La consommation de masse standardisée, au cœur du modèle fordiste, a laissé place à une demande plus exigeante et plus diversifiée, phénomène renforcé par le processus de mondialisation et d’accroissement de la concurrence.
5. Le toyotisme permet-il de rompre totalement avec les principes d’organisation fordiste ou taylorienne ?
Dans la mesure où les tâches restent décomposées autour du travail à la chaîne et que le travail des ouvriers reste contrôlé par la hiérarchie, il n’est pas possible d’affirmer que le toyotisme se démarque totalement de la division verticale ou horizontale du modèle d’organisation taylorien.